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Abschnitt 5.1, Evaluate Change Impact and Organizational Readiness (Auswirkungen der Veränderung und Bereitschaft der Organisation bewerten), ist die erste der fünf Prozessgruppen und enthält 16 Prozesse, die klären, was die Veränderung ist, wen sie berührt und ob die Organisation sie verkraften kann.
\nDiese Website begleitet Leanova Academy, einen offiziellen ACMP®-QEP, und dieser Artikel liest die Gruppe direkt aus dem Standard for Change Management der ACMP, zweite Ausgabe (2025). Der Standard wird hier paraphrasiert, nicht wiedergegeben; den vollständigen Text erhalten Sie über die Standard-Seite der ACMP. Abschnitt 5.1 gibt der Gruppe zwei Zwecke: die Veränderung insgesamt und ihre Wirkung auf die Organisation zu prüfen und festzustellen, ob die Organisation bereit und in der Lage ist, sie zu übernehmen.
\nDie Gruppe sitzt in einer größeren Landkarte, die unsere Übersicht zum Standard beschreibt, und die vollständige Liste der 33 Prozesse mit ihren Ergebnissen steht in der Checkliste der Prozesse und Ergebnisse. Hier bleiben wir bei der ersten Gruppe und gehen tiefer.
\n\nWeil die Strategien in Abschnitt 5.2 aus den Bewertungen von 5.1 aufgebaut werden, sodass eine zuerst geschriebene Strategie nichts hat, woran sie sich ausrichten kann.
\nAbschnitt 5.2 sagt, sein Vorgehen stütze sich auf die in 5.1 durchgeführten Diagnosen, Bewertungen und Einbindungen. Die Input-Listen zeigen, wie wörtlich das gemeint ist. Die Communication Strategy (Kommunikationsstrategie, 5.2.2) greift auf die Stakeholder Analysis, die Change Impact Assessment und die Bereitschaftsbefunde zurück. Die Learning and Development Strategy (Lern- und Entwicklungsstrategie, 5.2.6) greift auf die Learning Needs Assessment aus 5.1.15 zurück. Die Sponsorship Strategy (Sponsoring-Strategie, 5.2.3) geht von der Sponsor Assessment aus 5.1.6 aus. Wer die Bewertung überspringt, muss diese Inputs trotzdem füllen, nur eben mit Vermutungen.
\nDie Bewertung geht auch weiter, wenn die Strategie schon steht. Der Standard merkt an, dass sich manche dieser Prozesse lohnen, erneut aufzugreifen, wenn neue Erkenntnisse über die Veränderung auftauchen, und er beschreibt die Auswirkungsanalyse (5.1.8) als fortlaufend und die Prüfung der externen Faktoren (5.1.10) als iterativ. Die nächste Gruppe, die Change-Management-Strategie, hängt davon ab, dass diese Daten aktuell bleiben.
\nDie Tabelle führt jeden Prozess mit dem auf, wonach er sucht, und dem wichtigsten Ergebnis, das der Standard nennt; das Schema unten ordnet dieselben 16 nach den Themenbereichen aus Anhang B.
\n| Prozess (offizieller Name und Übersetzung) | Wonach er sucht | Wichtigstes Ergebnis (Output) |
|---|---|---|
| 5.1.1 Define the Change (Die Veränderung definieren) | Umfang und Art: abteilungs- oder unternehmensweit, Menschen, Prozesse oder Technologie, schrittweise oder transformativ | Change Definition |
| 5.1.2 Determine Why the Change is Required (Bestimmen, warum die Veränderung nötig ist) | Die Chance, die Risiken und die Folgen des Nichtveränderns | Case for Change |
| 5.1.3 Develop a Vision of the Future State (Eine Vision des Zielzustands entwickeln) | Ein gemeinsames Bild davon, wie die Organisation nach der Adoption arbeiten wird | Vision Statement |
| 5.1.4 Determine Change Management Roles and Responsibilities (Rollen und Verantwortlichkeiten des Change Managements festlegen) | Wer was tut und welche Governance die Entscheidungen leitet | Change Management Roles and Responsibilities; Change Management Governance |
| 5.1.5 Identify Goals, Objectives, and Success Criteria (Ziele, Zielvorgaben und Erfolgskriterien identifizieren) | Messbare Ergebnisse der Adoption, nicht Aktivität | Change Goals and Objectives; Criteria and Measures for Change Success, and future-state Benefits |
| 5.1.6 Identify Sponsors Accountable for the Change (Die für die Veränderung verantwortlichen Sponsoren identifizieren) | Wer verantwortlich ist und wie stark das Engagement ist | Sponsor Identification; Sponsor Assessment |
| 5.1.7 Identify Stakeholders Affected by the Change (Die von der Veränderung betroffenen Stakeholder identifizieren) | Wer betroffen ist oder das Ergebnis beeinflussen kann, und welche Haltung er hat | Stakeholder Analysis |
| 5.1.8 Conduct the Change Impact Assessment (Die Analyse der Auswirkungen der Veränderung durchführen) | Auswirkungen auf Menschen, Prozesse, Werkzeuge, Struktur, Rollen und Technologie | Change Impact Assessment |
| 5.1.9 Assess Alignment of the Change with Organizational Strategic Objectives and Performance Measurement (Die Ausrichtung der Veränderung an den strategischen Zielen und der Leistungsmessung der Organisation bewerten) | Passung zwischen Veränderung, Strategie und Leistungskennzahlen | Organizational Alignment Assessment |
| 5.1.10 Assess External Factors that May Affect Organizational Change (Externe Faktoren bewerten, die die organisatorische Veränderung beeinflussen können) | Kunden-, Markt-, rechtliche, wirtschaftliche, politische und technologische Kräfte | External Environment Impact Assessment |
| 5.1.11 Assess Organizational Culture(s) Related to the Change (Die mit der Veränderung verbundene(n) Organisationskultur(en) bewerten) | Kulturelle Elemente, die die Veränderung stützen oder bremsen | Culture Assessment |
| 5.1.12 Assess Organizational Capacity for Change (Die Veränderungskapazität der Organisation bewerten) | Ob die Betroffenen diese Veränderung zusätzlich zum Rest verkraften können | Organizational Change Capacity Assessment; Competency Assessment |
| 5.1.13 Assess Organizational Readiness for Change (Die Veränderungsbereitschaft der Organisation bewerten) | Ob Bedingungen, Haltungen und Ressourcen vorbereitet sind | Organizational Change Readiness Assessment |
| 5.1.14 Assess Communication Needs and Channels (Kommunikationsbedarf und Kommunikationskanäle bewerten) | Was jede Stakeholder-Gruppe hören muss und wie sie erreichbar ist | Communication Needs Assessment |
| 5.1.15 Assess Learning Capabilities (Lernfähigkeiten bewerten) | Umfang und Komplexität des Lernens, das der Zielzustand verlangt | Learning Needs Assessment |
| 5.1.16 Conduct Change Risks Assessment (Die Bewertung der Veränderungsrisiken durchführen) | Erkennbare Risiken für die Veränderung und ihre Auswirkung, falls sie eintreten | Change Risks Assessment |
Anhang B des Standards ordnet diese Prozesse neun Themenbereichen zu. Sieben der 16 gehören zu Change Initiative Scope (Umfang der Veränderungsinitiative), je zwei zu Resource Management (Ressourcenmanagement) und Leadership and Sponsorship Engagement (Engagement von Führung und Sponsoren), und je einer zu den übrigen Bereichen, außer Sustainability (Nachhaltigkeit), das in 5.1 keinen Prozess hat. Der Anhang stellt das als eine mögliche Sicht dar, nicht als Abfolge; der Leitfaden zu den Themengruppen erklärt, wie man ihn nutzt.
\nSie legen die Veränderung selbst fest: was sie ist, warum sie nötig ist, wohin sie führt, wer das Vorhaben leitet und woran man Erfolg erkennt.
\nDie Veränderung zu definieren (5.1.1) klingt banal und ist es selten. Der Standard schlägt Fragen vor, etwa ob die Veränderung abteilungs- oder unternehmensweit ist, auf Menschen, Prozesse oder Technologie zielt und Teil weiterer gleichzeitiger Veränderungen ist. Der Case for Change (Begründung der Veränderung, 5.1.2) muss außerdem die Folgen des Nichtveränderns nennen, und der Standard bezeichnet eine missverstandene oder unvollständige Begründung als eines der größten Risiken für die Adoption durch die Stakeholder. Das Vision Statement (Visionsaussage, 5.1.3) sollte mit der Programmleitung erarbeitet werden, damit sie mit deren Aussagen übereinstimmt.
\nRollen und Governance (5.1.4) kommen früh, damit jede Entscheidung eine verantwortliche Person hat. Ziele und Erfolgskriterien (5.1.5) richten sich auf Ergebnisse und erwartete Wirkungen statt auf die Verfolgung des Veränderungsprozesses selbst, was nützlich daran erinnert, dass ein Plan im Zeitplan noch keine Veränderung ist, die gegriffen hat.
\nSie beantworten, wer handeln muss, wer betroffen ist und wie stark; Sponsorenbewertung, Stakeholder-Analyse und Auswirkungsanalyse speisen danach fast jede spätere Strategie.
\nIn 5.1.6 trennt der Standard diejenigen, die dafür verantwortlich sind, die Veränderung zum Abschluss zu bringen, von denen, die für die Tagesarbeit zuständig sind, und verlangt Informationen zu Motivation, Fähigkeiten und Bedenken, etwa aus strukturierten Interviews. Der Stakeholder-Prozess (5.1.7) tut dasselbe für alle, die betroffen sind oder das Ergebnis beeinflussen können, und gruppiert sie, damit Maßnahmen für organisatorische und individuelle Veränderung gezielt eingesetzt werden können.
\nDie Change Impact Assessment (5.1.8) untersucht dann den Grad der Veränderung für Menschen, Prozesse, Werkzeuge, Struktur, Rollen und Technologie. Sie legt Größe, Umfang, Zeitpunkt und Komplexität des Vorhabens fest, weshalb spätere Entscheidungen zu Ressourcen, Kommunikation und Bereitschaft darauf aufbauen.
\n\nDie Kapazität fragt, ob die Menschen die Veränderung tragen können, die Bereitschaft, ob die Bedingungen vorbereitet sind, und die Sättigung benennt den Zustand, in dem die Gesamtmenge an Veränderung übersteigt, was die Betroffenen bewältigen können.
\n| Konzept | Frage, die es beantwortet | Wo der Standard es verortet |
|---|---|---|
| Kapazität (Capacity) | Können die Betroffenen diese Veränderung verkraften, angesichts gleichzeitiger Veränderungen, früherer Erfahrung und Veränderungsreife? | 5.1.12 |
| Bereitschaft (Readiness) | Sind Bedingungen, Haltungen und Ressourcen vorbereitet, und verstehen und erwarten die Menschen die Veränderung? | 5.1.13 und Begriff 3.12 |
| Sättigung (Saturation) | Ist die Menge an Veränderung größer, als die Betroffenen wirksam bewältigen können? | Begriff 3.7 |
Der Standard nennt gleichzeitige Veränderungen, laufende wie geplante, unter den Faktoren der Kapazität und führt die Kulturbewertung, Reifegradprüfungen und Lessons-Learned-Auswertungen als Wege an, sie zu messen. Der Bereitschaftsprozess wiederum erwartet, dass Marktfaktoren, Kapazität und Sättigung Teil des Bildes sind, und verlangt Aktionspläne, wenn größere Schwächen auftreten. Ausrichtung (5.1.9), externe Faktoren (5.1.10) und Kultur (5.1.11) runden den Kontext ab, bevor die letzten drei Prozesse Kommunikation, Lernen und Risiko betrachten.
\nSie machen aus dem Bild Bedarfe und Risiken: was jede Gruppe hören muss, was jede lernen muss und was die Veränderung zum Scheitern bringen könnte.
\nDie Communication Needs Assessment (5.1.14) hilft auch bei Ressourcen- und Budgetschätzungen und weist auf Risiken der Kommunikation selbst hin. Die Learning Needs Assessment (5.1.15) fragt, was die Stakeholder anders tun müssen, welche Fähigkeiten technisch, sozial oder verhaltensbezogen sind und welche Einschränkungen Schulungen blockieren könnten. Die Change Risks Assessment (5.1.16) betrachtet die bekannten Risiken wie Widerstand und schwach sichtbares Sponsoring, verlangt aber auch, die Auswirkung jedes Risikos zu messen, etwa ob es das Projekt vollständig stoppen würde.
\nVier kehren wieder: sie als Einmalaktion zu behandeln, Kapazität und Bereitschaft zu verwechseln, die Sättigung zu ignorieren und den Ausrichtungscheck zur Formsache werden zu lassen.
\nBehandeln Sie die 16 Prozesse als Menü von Fragen, führen Sie die aus, die die Veränderung braucht, und halten Sie jedes Ergebnis fest, damit die Strategie darauf verweisen kann.
\nDer Standard legt fest, dass Praktiker die benötigten Prozesse und ihre Reihenfolge wählen und jeder Prozess wiederholt werden kann, sodass eine kleine Veränderung von mehreren nur eine Kurzfassung braucht. Für Prüfungskandidaten gilt: Der CCMP der ACMP beruht seit dem 1. April 2026 auf der zweiten Ausgabe, und die Zulassungsregeln verlangen 21 Stunden Schulung im Einklang mit dem Standard; Einzelheiten finden Sie unter der Regel zu den 21 Schulungsstunden. Ein QEP-Kurs wie der CCMP-Kurs im Selbststudium bei Leanova Academy deckt diese Stunden ab. Der Standard veröffentlicht keine Prüfungsgewichtungen, leiten Sie also keine aus der Zahl der Prozesse einer Gruppe ab.
\nSechzehn, nummeriert von 5.1.1 bis 5.1.16, im Haupttext der zweiten Ausgabe (2025). Es ist die größte der fünf Gruppen.
\nNein. Der Standard überlässt die Wahl der Prozesse und ihrer Reihenfolge den Praktikern, und ein Prozess kann wiederholt werden. Passen Sie den Aufwand an Größe und Risiko der Veränderung an.
\nDie Auswirkung (5.1.8) beschreibt, wie stark die Veränderung Menschen, Prozesse, Werkzeuge, Struktur, Rollen und Technologie verändert. Die Bereitschaft (5.1.13) beschreibt, ob die Organisation bereit ist, diese Veränderung zu tragen.
\nDie meisten. Change Impact Assessment, Stakeholder Analysis, Sponsor Assessment, die Bewertungen von Bereitschaft, Kapazität, Kommunikation und Lernen sowie die Risikobewertung erscheinen alle als Inputs der acht Strategien in 5.2.
\nNein. Er ist eine methodenneutrale Orientierung, und die ACMP zertifiziert nicht, ob Organisationen ihn einhalten.
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