![\"Rad](\"/uploads/2026/10/acmp-standard-strategies-de.svg\")
Sie ist der Gesamtansatz, um eine Organisation von ihrem Ist-Zustand in den Soll-Zustand zu führen, und wird in Abschnitt 5.2 als acht verbundene Strategien beschrieben, die zusammen festlegen, was getan wird, warum, von wem, wann und mit welchem erwarteten Ergebnis.
\nDiese Website begleitet Leanova Academy, einen offiziellen ACMP® QEP™, und dieser Artikel liest die Gruppe 5.2, Formulate the Change Management Strategy (Change-Management-Strategie formulieren), im Standard for Change Management der ACMP, zweite Ausgabe (2025). Der Standard wird paraphrasiert, nicht wiedergegeben, und den vollständigen Text erhalten Sie über die Seite zum ACMP Standard.
\nNach dem Standard beschreibt die Strategie Umfang, Reichweite und Komplexität des Veränderungsprogramms, dazu Optionen, Einschränkungen, Erfolgskriterien, Messgrößen, eine RACI-Matrix und die Governance für jede Aktivität. Außerdem greift sie die Begründung der Veränderung (Case for Change) erneut auf. Die Strategie liefert das „Warum“ und das „Was“, der Plan der Gruppe 5.3 das „Wie“; dieser Aufteilung folgen wir in dem Artikel zum Change-Management-Plan.
\n\nEs sind die Strategien Resource (Ressourcen), Communication (Kommunikation), Sponsorship (Sponsoring), Stakeholder Engagement (Einbindung der Stakeholder), Readiness (Bereitschaft), Learning and Development (Lernen und Entwicklung), Measurement and Benefit Realization (Messung und Nutzenrealisierung) und Sustainability (Nachhaltigkeit), nummeriert von 5.2.1 bis 5.2.8.
\nDas Diagramm unten zeigt die acht als Rad um die Begründung der Veränderung, so behandelt sie auch der Standard: getrennte Dokumente, eine gemeinsame Begründung.
\nDie Tabelle zeigt, was jede Strategie entscheidet, welche wichtigsten Eingaben der Standard für sie nennt und welcher Plan in 5.3.1 daraus wird.
\n| Strategie | Was sie entscheidet | Wichtigste im Standard genannte Eingaben | Wird zu |
|---|---|---|---|
| 5.2.1 Resource | Wie finanzielle, personelle, informationelle und materielle Ressourcen identifiziert, beschafft und eingesetzt werden, mit einem an Meilensteine gebundenen Zeitplan | Roles and Responsibilities; Change Impact, Capacity, Communication Needs und Learning Needs Assessments | 5.3.1.1 Resource Plan |
| 5.2.2 Communication | Zielgruppen, Botschaften, Kanäle, Frequenz, Rückkopplungsschleifen und Freigabe | Project Charter; Change Definition; Vision Statement; Stakeholder Analysis; Change Impact Assessment; bestehende Kanäle; Bewertung der Bereitschaft | 5.3.1.2 Communication Plan |
| 5.2.3 Sponsorship | Wie Sponsoren vorbereitet und eingesetzt werden, um die Akzeptanz zu fördern und voranzutreiben | Erfolgskriterien; Sponsor Assessment; Stakeholder Analysis; Bereitschafts- und Risikobewertungen | 5.3.1.3 Sponsorship Plan |
| 5.2.4 Stakeholder Engagement | Wer eingebunden werden muss, in welchem Maß und wie ihr Beitrag eingeholt wird | Stakeholder Analysis; Change Impact und Culture Assessments; Kommunikations- und Sponsoring-Strategie; Risiken | 5.3.1.4 Stakeholder Engagement Plan |
| 5.2.5 Readiness | Bereitschaftskriterien, Governance und Verantwortung für das, was vor dem Go-live erledigt sein muss | Change Impact und Readiness Assessments; Ressourcen-, Kommunikations- und Stakeholder-Engagement-Strategie | 5.3.1.5 Readiness Plan |
| 5.2.6 Learning and Development | Aufzubauende Kompetenzen, wer geschult werden muss, Inhalte, Vermittlungsform und Evaluation | Stakeholder Analysis; Learning Needs Assessment; Kommunikations- und Stakeholder-Engagement-Strategie | 5.3.1.6 Learning and Development Plan |
| 5.2.7 Measurement and Benefit Realization | Erfolgsmaße, Verantwortliche, Datenerhebung, Berichtswesen und Maßnahmen bei Abweichungen | Project Charter; Sponsoring-Strategie; Change Goals and Objectives; Erfolgskriterien | 5.3.1.7 Measurement and Benefit Realization Plan |
| 5.2.8 Sustainability | Wie die Veränderung zum normalen Betrieb wird, mit Kennzahlen, Verantwortung und kontinuierlicher Verbesserung | Business Case; Strategic Plan; Ziele; Sponsoring-Strategie; External Environment und Change Risks Assessments | 5.3.1.8 Sustainability Plan |
Sie zeigen, dass die acht Strategien aufeinander aufbauen, sodass sich eine sinnvolle Arbeitsreihenfolge ergibt, obwohl der Standard keine vorschreibt.
\nDie Stakeholder-Engagement-Strategie nennt die Kommunikations- und die Sponsoring-Strategie unter ihren Eingaben. Die Readiness-Strategie übernimmt die Strategien für Ressourcen, Kommunikation und Stakeholder Engagement. Die Strategie für Lernen und Entwicklung übernimmt Kommunikation und Stakeholder Engagement, und die Messung übernimmt das Sponsoring. In der Praxis werden daher meist zuerst Ressourcenbedarf, Kommunikation und Sponsoring entworfen, danach folgen Einbindung, Bereitschaft und Lernen, und Messung und Nachhaltigkeit schließen die Reihe. Die allgemeine Regel des Standard gilt weiter: Prozesse müssen nicht nacheinander ablaufen, die Fachkraft wählt die nötigen aus, und jeder kann wiederholt werden.
\nJede macht aus einer Bewertung eine Entscheidung, und am nützlichsten liest man sie anhand der Entscheidung, die sie erzwingt.
\nResource entscheidet, wie viel Budget, Personal, Information und Infrastruktur das Veränderungsvorhaben braucht und wann. Sie führt fünf Eingaben zusammen, darunter das Change Impact Assessment und die Kapazitätsbewertung, und soll durch laufende Überwachung Engpässe verhindern.
\nCommunication entscheidet über Zielgruppen, zielgerichtete Botschaften, Kanäle, Frequenz, Rückkopplungsschleifen und den Prüfprozess, bevor etwas veröffentlicht wird. Der Standard sagt, dass eine gelungene Kommunikation der Begründung der Veränderung es Stakeholdern jeder Ebene ermöglicht zu sagen, was sich ändert und wie es sie persönlich betrifft. Seine Grundsätze verlangen einfache, relevante und konsistente Botschaften.
\nSponsorship entscheidet, wie Sponsoren vorbereitet und Lücken in ihrem Engagement möglichst früh geschlossen werden. Der Standard überträgt die Aufgabe der Change Management Lead, mit Beiträgen von Personen, die die Sponsoren kennen, und nennt Risiken wie schwaches Engagement, Kompetenzlücken und frühere Sponsoring-Fehlschläge.
\nStakeholder Engagement entscheidet, wer welchen Grad an Beteiligung braucht. Der Standard weist darauf hin, dass sie nicht für jedes Vorhaben passt, dass aber bei komplexen, großen Veränderungen eine Gesamtrichtung hilft, Pläne, Anforderungen und Kennzahlen aufeinander abzustimmen.
\nReadiness entscheidet über die Richtwerte, die zeigen, dass die Organisation bereit ist, und darüber, wer sie vor der Umsetzung zu verantworten hat. Learning and Development entscheidet über die Kompetenzlücke, die Zielgruppe, Inhalte und Vermittlungsform (Präsenz mit Trainer, computergestützt, Simulationen, am Arbeitsplatz und weitere), den Zeitplan und die Evaluation des Gelernten. Außerdem soll die Schulung nah genug an der Veränderung liegen, damit sie in Erinnerung bleibt.
\nMeasurement and Benefit Realization entscheidet, was von wem und wie oft gemessen wird und was passiert, wenn die Zielerreichung zögert. Der Standard empfiehlt, so früh wie möglich mit dem Messen zu beginnen. Sustainability entscheidet, wie die Veränderung verankert wird: fortlaufende Kommunikation, Kennzahlen, Leistungsmanagement, Anerkennung, Lernen, dauerhafte Verantwortung und kontinuierliche Verbesserung, mit den Lessons Learned jeder Phase als Schlüsseleingabe.
\n\nJede Strategie wird in Gruppe 5.3 zu einem Plan mit demselben Thema ausgearbeitet, sodass aus der Ressourcenstrategie der Resource Plan in 5.3.1.1 wird, und so weiter bis zum Sustainability Plan in 5.3.1.8.
\nDie Tabelle oben zeigt die Paare. In den Plänen werden Maßnahmen, Zeitpläne und Ressourcen festgelegt. Danach werden sie in den Projektplan integriert (5.3.2) und mit der Projektleitung genehmigt (5.3.3), wie der Artikel zum Plan erläutert. Ist eine Strategie vage, erbt der Plan die Vagheit; prüfen Sie daher jede Strategie mit der Frage, ob jemand daraus einen terminierten Plan schreiben könnte.
\nZuvor verlangt der Standard, dass die Strategie samt ihren unterstützenden Strategien vom Sponsor der Veränderung und von der zuständigen Führungsebene der Schlüssel-Stakeholder validiert und genehmigt wird. In komplexen Programmen können dazu Betriebsräte oder externe Lieferanten gehören, und der Prüfweg sollte in den Governance-Dokumenten festgelegt sein.
\nDie meisten entstehen, wenn sie zu früh, zu allgemein oder zu isoliert geschrieben wird.
\nDie CCMP-Prüfung beruht seit dem 1. April 2026 auf der zweiten Ausgabe des Standard, die acht Strategien gehören also zu dem, was Kandidaten verstehen sollen, auch wenn der Standard keine Prüfungsgewichtung veröffentlicht.
\nDie Zulassungsregeln verlangen 21 Stunden an Schulung, die am Standard ausgerichtet ist, und ein QEP-Kurs wie der CCMP-Selbstlernkurs von Leanova Academy ist dafür gedacht. Zur Wiederholung zeigt der Leitfaden zu den Subject Groups, wie die Strategien in den Domänen von Anhang B erscheinen, wo Readiness unter dem Risikomanagement steht. Für die gesamte Struktur siehe die Übersicht zum Standard.
\nAcht, in Abschnitt 5.2: Ressourcen, Kommunikation, Sponsoring, Stakeholder Engagement, Bereitschaft, Lernen und Entwicklung, Messung und Nutzenrealisierung sowie Nachhaltigkeit.
\nNein. Im Standard liefert die Strategie das „Warum“ und das „Was“; der Plan der Gruppe 5.3 liefert das „Wie“, mit Maßnahmen, Zeitplänen und Ressourcen.
\nNicht unbedingt. Der Standard sagt, dass eine Stakeholder-Engagement-Strategie nicht für jedes Vorhaben passt und dass die Fachkraft die Prozesse wählt, die die Veränderung braucht.
\nDer Sponsor der Veränderung und die zuständige Führungsebene der Schlüssel-Stakeholder müssen sie validieren und genehmigen, und der Prüfweg sollte in den Governance-Dokumenten des Programms festgelegt sein.
\nVor allem das Change Impact Assessment, die Stakeholder Analysis, das Sponsor Assessment, die Kapazitäts- und Bereitschaftsbewertungen, die Bewertungen von Kommunikations- und Lernbedarf sowie die Risikobewertung.
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