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title: "Stratégie de conduite du changement : ce que le Standard ACMP vous fait décider"
url: https://leanova-academy.com/fr/strategie-conduite-changement-acmp/
author: "Marc-André Rochefort"
date_published: 2026-10-16T10:30:00+02:00
date_modified: 2026-10-16T20:34:36+02:00
categories: ["Conduite du changement"]
image: https://leanova-academy.com/uploads/2026/10/acmp-standard-change-management-strategy.webp
description: "La section 5.2 du Standard ACMP, deuxième édition (2025), décrit huit stratégies, des ressources à la pérennité."
site: "Leanova Academy"
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# Stratégie de conduite du changement : ce que le Standard ACMP vous fait décider

> La section 5.2 du Standard ACMP, deuxième édition (2025), décrit huit stratégies, des ressources à la pérennité. Voici ce que chacune décide, sur quelles évaluations elle s’appuie et comment elle devient l’un des huit plans de la section 5.3.

## Qu’est-ce que la stratégie de conduite du changement dans le Standard ACMP ?

C’est l’approche d’ensemble pour faire passer une organisation de son état actuel à son état futur, exposée à la section 5.2 sous la forme de huit stratégies liées qui disent ensemble ce qui sera fait, pourquoi, par qui, quand et avec quel résultat attendu.

Ce site suit Leanova Academy, ACMP® QEP™ officiel, et cet article lit le groupe 5.2, *Formulate the Change Management Strategy* (formuler la stratégie de conduite du changement), du Standard for Change Management de l’ACMP, deuxième édition (2025). Le Standard est paraphrasé, non reproduit, et vous pouvez en obtenir le texte complet sur [la page du Standard ACMP](https://www.acmpglobal.org/page/ACMPStandard).

Selon le Standard, la stratégie décrit l’ampleur, le périmètre et la complexité du programme de changement, avec les options, les contraintes, les critères de succès, les mesures, une matrice RACI et la gouvernance de chaque activité. Elle reprend aussi l’argumentaire du changement (*Case for Change*). Là où la stratégie donne le « pourquoi » et le « quoi », le plan du groupe 5.3 donne le « comment », un partage que nous suivons dans [l’article sur le plan de conduite du changement](https://leanova-academy.com/fr/plan-conduite-changement-acmp/).

  **La stratégie vient après l’évaluation**

La section 5.2 précise que son approche s’appuie sur les diagnostics et les évaluations du groupe 5.1. Si vous n’avez pas lu ce groupe, commencez par [l’article sur l’évaluation de l’impact du changement et de la préparation](https://leanova-academy.com/fr/standard-acmp-evaluer-impact-preparation/).

## Quelles sont les huit stratégies ?

Ce sont les stratégies Resource (ressources), Communication, Sponsorship (parrainage), Stakeholder Engagement (engagement des parties prenantes), Readiness (préparation), Learning and Development (formation et développement), Measurement and Benefit Realization (mesure et réalisation des bénéfices) et Sustainability (pérennité), numérotées de 5.2.1 à 5.2.8.

Le schéma ci-dessous montre les huit stratégies sous forme de roue autour de l’argumentaire du changement, ce qui correspond à la façon dont le Standard les traite : des documents distincts, une seule justification commune.

![Roue des huit stratégies de conduite du changement du groupe 5.2 du Standard ACMP.](https://leanova-academy.com/uploads/2026/10/acmp-standard-strategies-fr.svg)
*Les huit stratégies du groupe 5.2.*

Le tableau indique ce que chaque stratégie décide, les principales entrées que le Standard lui attribue et le plan qu’elle devient ensuite en 5.3.1.

| Stratégie | Ce qu’elle décide | Principales entrées citées dans le Standard | Devient |
| --- | --- | --- | --- |
| 5.2.1 Resource | Comment les ressources financières, humaines, informationnelles et matérielles sont identifiées, obtenues et utilisées, avec un calendrier lié aux jalons | Roles and Responsibilities ; Change Impact, Capacity, Communication Needs et Learning Needs Assessments | 5.3.1.1 Resource Plan |
| 5.2.2 Communication | Publics, messages, canaux, fréquence, boucles de retour et validation | Project Charter ; Change Definition ; Vision Statement ; Stakeholder Analysis ; Change Impact Assessment ; canaux existants ; évaluation de la préparation | 5.3.1.2 Communication Plan |
| 5.2.3 Sponsorship | Comment les parrains sont préparés et mobilisés pour promouvoir et porter l’adoption | Critères de succès ; Sponsor Assessment ; Stakeholder Analysis ; évaluations de la préparation et des risques | 5.3.1.3 Sponsorship Plan |
| 5.2.4 Stakeholder Engagement | Qui doit être engagé, à quel degré, et comment recueillir son avis | Stakeholder Analysis ; Change Impact et Culture Assessments ; stratégies de communication et de parrainage ; risques | 5.3.1.4 Stakeholder Engagement Plan |
| 5.2.5 Readiness | Critères de préparation, gouvernance et responsabilité pour ce qui doit être fait avant la mise en service | Change Impact et Readiness Assessments ; stratégies de ressources, de communication et d’engagement des parties prenantes | 5.3.1.5 Readiness Plan |
| 5.2.6 Learning and Development | Compétences à développer, personnes à former, contenu, mode de diffusion et évaluation | Stakeholder Analysis ; Learning Needs Assessment ; stratégies de communication et d’engagement des parties prenantes | 5.3.1.6 Learning and Development Plan |
| 5.2.7 Measurement and Benefit Realization | Indicateurs de succès, responsables, collecte des données, suivi et réaction aux écarts | Project Charter ; stratégie de parrainage ; Change Goals and Objectives ; critères de succès | 5.3.1.7 Measurement and Benefit Realization Plan |
| 5.2.8 Sustainability | Comment le changement devient le fonctionnement normal, avec indicateurs, responsabilité et amélioration continue | Business Case ; Strategic Plan ; objectifs ; stratégie de parrainage ; External Environment et Change Risks Assessments | 5.3.1.8 Sustainability Plan |

## Que révèlent les entrées sur l’articulation des stratégies ?

Elles montrent que les huit stratégies s’appuient les unes sur les autres, ce qui dessine un ordre de travail raisonnable alors que le Standard n’en impose aucun.

La stratégie d’engagement des parties prenantes compte les stratégies de communication et de parrainage parmi ses entrées. La stratégie de préparation reprend celles des ressources, de la communication et de l’engagement des parties prenantes. La stratégie de formation et de développement reprend la communication et l’engagement, et la mesure reprend le parrainage. En pratique, les besoins en ressources, la communication et le parrainage sont souvent rédigés en premier, l’engagement, la préparation et la formation viennent ensuite, et la mesure et la pérennité ferment la série. La règle générale du Standard reste valable : les processus ne sont pas forcément séquentiels, le praticien choisit ceux dont il a besoin, et chacun peut être répété.

## Que décide réellement chaque stratégie ?

Chacune transforme une évaluation en choix, et la bonne façon de les lire est de partir de la décision qu’elles imposent.

**Resource** décide du budget, des personnes, de l’information et des moyens matériels dont l’effort de changement a besoin, et du moment. Elle intègre cinq entrées, dont la Change Impact Assessment et l’évaluation de la capacité, et vise à éviter les goulets d’étranglement grâce à un suivi continu.

**Communication** décide des publics, des messages ciblés, des canaux, de la fréquence, des boucles de retour et du processus de relecture avant toute publication. Le Standard indique qu’une bonne communication de l’argumentaire du changement permet à chaque niveau de parties prenantes de dire ce qui change et en quoi cela le touche personnellement. Ses principes demandent des messages simples, pertinents et cohérents.

**Sponsorship** décide de la manière de préparer les parrains et de combler au plus tôt les lacunes de leur engagement. Le Standard confie cette mission au responsable de la conduite du changement (*Change Management Lead*), avec l’aide de personnes qui connaissent les parrains, et cite des risques tels qu’un engagement faible, des lacunes de compétences et des échecs de parrainage passés.

**Stakeholder Engagement** décide qui a besoin de quel niveau d’implication. Le Standard précise qu’elle ne convient pas forcément à chaque démarche, mais que, dans les changements vastes et complexes, une direction d’ensemble aide à aligner les plans, les exigences et les indicateurs.

**Readiness** décide des repères qui montrent que l’organisation est prête, et de qui répond de leur atteinte avant la mise en œuvre. **Learning and Development** décide de l’écart de compétences, du public, du contenu et du mode de diffusion (en présentiel avec formateur, en ligne, par simulation, sur le terrain, etc.), du calendrier et de l’évaluation des acquis. Elle précise aussi que la formation doit avoir lieu assez près du changement pour que les personnes s’en souviennent.

**Measurement and Benefit Realization** décide de ce qui sera mesuré, par qui et à quelle fréquence, et de ce qui se passe quand l’atteinte des objectifs est lente. Le Standard recommande de commencer à mesurer le plus tôt possible. **Sustainability** décide de la manière d’ancrer le changement : communication continue, indicateurs, gestion de la performance, reconnaissance, apprentissage, responsabilité durable et amélioration continue, les retours d’expérience de chaque phase en étant l’entrée clé.

  **La liste de contrôle des risques de la section 5.2**

Le Standard énumère des domaines qui augmentent ou réduisent le risque : solidité de l’argumentaire du changement, engagement des parrains, dépendance à un changement de comportement ou à de nouvelles compétences, effet sur les clients et les fournisseurs, impact financier, expérience antérieure du changement, alignement et capacité. Servez-vous-en comme d’un aide-mémoire pour adapter la stratégie.

## Comment les stratégies deviennent-elles les huit plans ?

Chaque stratégie est développée dans le groupe 5.3 en un plan du même thème : la stratégie de ressources devient le Resource Plan en 5.3.1.1, et ainsi de suite jusqu’au Sustainability Plan en 5.3.1.8.

Le tableau ci-dessus montre les paires. Les plans fixent les actions, les calendriers et les ressources. Ils sont ensuite intégrés au plan de projet (5.3.2) puis approuvés avec la direction de projet (5.3.3), comme l’explique l’article sur le plan. Quand une stratégie est floue, le plan hérite du flou : testez donc chaque stratégie en vous demandant si quelqu’un pourrait en tirer un plan daté.

Avant cela, le Standard exige que la stratégie, y compris les stratégies qui l’accompagnent, soit validée et approuvée par le parrain du changement et par les dirigeants concernés parmi les parties prenantes clés. Dans les programmes complexes, ce public peut comprendre des comités d’entreprise ou des fournisseurs externes, et le circuit de relecture devrait être défini dans les documents de gouvernance.

## Quelles erreurs fragilisent une stratégie de changement ?

La plupart viennent d’une rédaction trop précoce, trop générique ou trop isolée.

- **Démarrer sans évaluations.** La stratégie doit être adaptée à l’organisation ou à certaines de ses parties ; un modèle rempli de mémoire ne l’est pas.
- **Traiter les huit comme des documents séparés.** Leurs entrées se recoupent volontairement, si bien que modifier l’une déplace généralement une autre.
- **Commencer par la communication parce qu’elle est visible.** Les messages ont besoin du tableau des parrains et des parties prenantes derrière eux. Notre guide du blog sur le [plan de communication du changement](https://www.leanovaacademy.com/blog/fr-change-communication-plan) montre ce qu’il faut trancher avant de rédiger.
- **Sauter l’approbation.** Une stratégie que le parrain n’a pas validée est une proposition, pas une décision.
- **Mélanger stratégie et plan.** La stratégie dit pourquoi et quoi ; les dates, les responsables et les tâches relèvent du plan.

  **Un exemple fictif**

Une chaîne de 40 magasins passe à de nouvelles caisses. Les évaluations montrent une forte saturation et des compétences limitées en magasin. La stratégie retient donc un déploiement par étapes, place la formation avant la mise en service dans la stratégie de préparation et lie la mesure au nombre d’erreurs de caisse par semaine. La chaîne, le nombre de magasins et les choix sont inventés pour l’illustration.

## Quel lien entre ce groupe et l’examen CCMP ?

L’examen CCMP repose sur la deuxième édition du Standard depuis le 1er avril 2026, de sorte que les huit stratégies font partie de ce que les candidats doivent comprendre, même si le Standard ne publie aucune pondération d’examen.

Les conditions d’éligibilité demandent 21 heures de formation alignée sur le Standard, et un cours de QEP tel que [le cours CCMP à votre rythme de Leanova Academy](https://www.leanovaacademy.com/link/MVR50Q?url=https%3A%2F%2Fwww.leanovaacademy.com%2Fcourse%2Fmastering-ccmp-exam-acmp-qep-training) est conçu pour cela. Pour réviser, [le guide des domaines](https://leanova-academy.com/fr/domaines-acmp-examen-ccmp/) montre comment les stratégies apparaissent dans les domaines de l’annexe B, où Readiness relève de la gestion des risques. Pour la structure complète, voir [la présentation du Standard](https://leanova-academy.com/fr/standard-acmp-conduite-du-changement-cinq-groupes/).

## Questions fréquentes

### Combien de stratégies le Standard ACMP décrit-il ?

Huit, à la section 5.2 : ressources, communication, parrainage, engagement des parties prenantes, préparation, formation et développement, mesure et réalisation des bénéfices, et pérennité.

### Une stratégie est-elle la même chose qu’un plan ?

Non. Dans le Standard, la stratégie donne le « pourquoi » et le « quoi » ; le plan du groupe 5.3 donne le « comment », avec les actions, les calendriers et les ressources.

### Faut-il les huit stratégies pour chaque changement ?

Pas forcément. Le Standard indique qu’une stratégie d’engagement des parties prenantes peut ne pas convenir à chaque démarche, et que le praticien choisit les processus dont le changement a besoin.

### Qui approuve la stratégie de conduite du changement ?

Le parrain du changement et les dirigeants concernés parmi les parties prenantes clés doivent la valider et l’approuver, et le circuit de relecture devrait être défini dans les documents de gouvernance du programme.

### De quels livrables du groupe 5.1 la stratégie a-t-elle besoin ?

Principalement la Change Impact Assessment, la Stakeholder Analysis, la Sponsor Assessment, les évaluations de la capacité et de la préparation, celles des besoins en communication et en formation, et l’évaluation des risques.

  **À lire aussi sur le blog de Leanova Academy**

- [Des plans de communication du changement vraiment lus](https://www.leanovaacademy.com/link/MVR50Q?url=https%3A%2F%2Fwww.leanovaacademy.com%2Fblog%2Ffr-change-communication-plan)
- [La feuille de route du sponsor : faire agir les dirigeants](https://www.leanovaacademy.com/link/MVR50Q?url=https%3A%2F%2Fwww.leanovaacademy.com%2Fblog%2Ffr-sponsor-roadmap)
- [Résistance au changement : ce que montrent les faits](https://www.leanovaacademy.com/link/MVR50Q?url=https%3A%2F%2Fwww.leanovaacademy.com%2Fblog%2Ffr-resistance-to-change)

   **Cours cité dans cet article**

[Préparation CCMP®, cours ACMP® QEP™ de 21 heures à votre rythme](https://www.leanovaacademy.com/link/MVR50Q?url=https%3A%2F%2Fwww.leanovaacademy.com%2Fcourse%2Fmastering-ccmp-exam-acmp-qep-training) chez Leanova Academy, QEP™ officiel de l’ACMP®. Prix affichés le 7 octobre 2026. [Tous les cours Leanova](https://www.leanovaacademy.com/link/MVR50Q).

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## À propos de l'auteur

**Marc-André Rochefort** — Marc-André Rochefort, Eng., MBA, CCMP®, MCMP™, Prosci® certified, is the founder and president of Leanova Academy, an official ACMP® Qualified Education Provider™ (QEP™) whose change management courses are followed in more than 50 countries. He writes the guides of this site from the ACMP® Standard for Change Management© and the providers’ public pages, and dates every price he quotes.