Estándar ACMP: procesos y entregables, una lista a adaptar
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¿Qué ofrece el Estándar ACMP para cada proceso?
Para cada uno de sus 33 procesos de segundo nivel, el Estándar expone un propósito, explica el enfoque y termina con una pequeña tabla de entradas y entregables habituales; esos entregables (Outputs) son los documentos nombrados que se pueden marcar.
Este sitio sigue a Leanova Academy, un QEP oficial de la ACMP®, y esta página convierte la sección 5 del Standard for Change Management de la ACMP, segunda edición (2025), en una lista de control de trabajo. El esquema de arriba muestra los cinco grupos de procesos que contienen los 33 procesos. Para la visión de conjunto del documento, empiece por nuestra presentación del Estándar ACMP; el Estándar se obtiene de la propia ACMP, cuya página del Estándar es la referencia.
Dos advertencias del Estándar condicionan todo lo que sigue. Sus tablas de entradas y salidas se describen como ejemplos habituales, no como listas exhaustivas, y las entradas y los entregables no se corresponden uno a uno. Además, el documento afirma que no impone actividades concretas, por lo que no encontrará en él la palabra inglesa «shall». Una lista de control basada en él es, por tanto, un menú del que elegir, no un formulario de auditoría.
La lista de control: 33 procesos, grupo a grupo
Los 33 procesos se reparten en 16, 8, 4, 2 y 3 entre los cinco grupos, y las tablas siguientes siguen el cuerpo del Estándar, secciones 5.1 a 5.5. Los nombres oficiales se mantienen en inglés; la columna «Traducción» es solo una ayuda de lectura.
5.1 Evaluate Change Impact and Organizational Readiness (Evaluar el impacto del cambio y la preparación de la organización): 16 procesos
Este grupo evalúa el cambio, a las personas y a la organización antes de redactar ninguna estrategia, y el Estándar pide que esta evaluación empiece antes de formular estrategias y planes. Nuestro artículo sobre el grupo 5.1 repasa los 16 procesos uno a uno.
| N.º | Proceso (nombre oficial) | Traducción | Entregables (Outputs) que nombra el Standard |
|---|---|---|---|
| 5.1.1 | Define the Change | Definir el cambio | Change Definition; Project Charter (Updated) |
| 5.1.2 | Determine Why the Change is Required | Determinar por qué es necesario el cambio | Business Case (Updated); Project Charter (Updated); Case for Change |
| 5.1.3 | Develop a Vision of the Future State | Desarrollar una visión del estado futuro | Vision Statement |
| 5.1.4 | Determine Change Management Roles and Responsibilities | Determinar los roles y responsabilidades de la gestión del cambio | Change Management Roles and Responsibilities; Change Management Governance |
| 5.1.5 | Identify Goals, Objectives, and Success Criteria | Identificar metas, objetivos y criterios de éxito | Change Goals and Objectives; Criteria and Measures for Change Success, and future-state Benefits |
| 5.1.6 | Identify Sponsors Accountable for the Change | Identificar a los patrocinadores responsables del cambio | Sponsor Identification; Sponsor Assessment |
| 5.1.7 | Identify Stakeholders Affected by the Change | Identificar a las partes interesadas afectadas por el cambio | Stakeholder Analysis |
| 5.1.8 | Conduct the Change Impact Assessment | Realizar la evaluación del impacto del cambio | Change Impact Assessment |
| 5.1.9 | Assess Alignment of the Change with Organizational Strategic Objectives and Performance Measurement | Evaluar la alineación del cambio con los objetivos estratégicos y la medición del desempeño de la organización | Organizational Alignment Assessment |
| 5.1.10 | Assess External Factors that May Affect Organizational Change | Evaluar los factores externos que pueden afectar al cambio organizacional | External Environment Impact Assessment |
| 5.1.11 | Assess Organizational Culture(s) Related to the Change | Evaluar la cultura o culturas de la organización relacionadas con el cambio | Culture Assessment |
| 5.1.12 | Assess Organizational Capacity for Change | Evaluar la capacidad de la organización para el cambio | Organizational Change Capacity Assessment; Competency Assessment |
| 5.1.13 | Assess Organizational Readiness for Change | Evaluar la preparación de la organización para el cambio | Organizational Change Readiness Assessment |
| 5.1.14 | Assess Communication Needs and Channels | Evaluar las necesidades y los canales de comunicación | Communication Needs Assessment |
| 5.1.15 | Assess Learning Capabilities | Evaluar las capacidades de aprendizaje | Learning Needs Assessment |
| 5.1.16 | Conduct Change Risks Assessment | Realizar la evaluación de los riesgos del cambio | Change Risks Assessment |
5.2 Formulate the Change Management Strategy (Formular la estrategia de gestión del cambio): 8 procesos
Cada una de las ocho estrategias toma evaluaciones anteriores como entradas y produce un documento de estrategia nombrado; los entregables de 5.1 las alimentan directamente. Vea el artículo sobre las ocho estrategias para saber cómo se conectan.
| N.º | Proceso (nombre oficial) | Traducción | Entregables (Outputs) que nombra el Standard |
|---|---|---|---|
| 5.2.1 | Develop the Resource Strategy | Desarrollar la estrategia de recursos | Resource Strategy |
| 5.2.2 | Develop the Communication Strategy | Desarrollar la estrategia de comunicación | Communication Strategy |
| 5.2.3 | Develop the Sponsorship Strategy | Desarrollar la estrategia de patrocinio | Sponsorship Strategy |
| 5.2.4 | Develop the Stakeholder Engagement Strategy | Desarrollar la estrategia de participación de las partes interesadas | Stakeholder Engagement Strategy |
| 5.2.5 | Develop the Readiness Strategy | Desarrollar la estrategia de preparación | Readiness Strategy |
| 5.2.6 | Develop the Learning and Development Strategy | Desarrollar la estrategia de aprendizaje y desarrollo | Learning and Development Strategy |
| 5.2.7 | Develop the Measurement and Benefit Realization Strategy | Desarrollar la estrategia de medición y realización de beneficios | Measurement and Benefit Realization Strategy; Revised Performance and Rewards Targets (Updated) |
| 5.2.8 | Develop the Sustainability Strategy | Desarrollar la estrategia de sostenibilidad | Sustainability Strategy |
5.3 Develop the Change Management Plan (Desarrollar el plan de gestión del cambio): 4 procesos
El primer proceso produce los ocho planes que reflejan las ocho estrategias, y los tres siguientes los integran con el plan del proyecto, consiguen su aprobación y establecen la retroalimentación. El artículo sobre el grupo 5.3 cubre el detalle.
| N.º | Proceso (nombre oficial) | Traducción | Entregables (Outputs) que nombra el Standard |
|---|---|---|---|
| 5.3.1 | Develop a Comprehensive Change Management Plan | Desarrollar un plan integral de gestión del cambio | Ocho planes, uno por subproceso 5.3.1.1 a 5.3.1.8: Resource Plan; Communication Plan; Sponsorship Plan; Stakeholder Engagement Plan; Readiness Plan; Learning and Development Plan; Measurement and Benefit Realization Plan; Sustainability Plan |
| 5.3.2 | Integrate the Change Management and Project Plans | Integrar los planes de gestión del cambio y del proyecto | Change Management Plans (Updated); Project Plan (Updated) |
| 5.3.3 | Review and Approve the Change Management Plans in Collaboration with Project Leadership | Revisar y aprobar los planes de gestión del cambio en colaboración con la dirección del proyecto | Change Management Plans (Approved) |
| 5.3.4 | Develop Feedback Mechanisms to Monitor Performance to Plan | Desarrollar mecanismos de retroalimentación para supervisar el desempeño respecto al plan | Communication Plan (Updated); Stakeholder Engagement Plan (Updated); Learning and Development Plan (Updated); Measurement and Benefit Realization Plan (Updated) |
5.4 Execute the Change Management Plan (Ejecutar el plan de gestión del cambio): 2 procesos
La ejecución refleja la planificación: un proceso pone en marcha los ocho planes e informa sobre ellos, y otro los modifica cuando la realidad se mueve. Lea el artículo sobre el grupo 5.4 para conocer las señales que conviene vigilar.
| N.º | Proceso (nombre oficial) | Traducción | Entregables (Outputs) que nombra el Standard |
|---|---|---|---|
| 5.4.1 | Execute, Manage, and Monitor Implementation of the Comprehensive Change Management Plan | Ejecutar, gestionar y supervisar la implementación del plan integral de gestión del cambio | Por subproceso 5.4.1.1 a 5.4.1.8: Financial Resources Report, Human Resources Report, Information Resources Report, Physical Resources Report; Communication Activities; Sponsor Activities, Sponsor Competency Building Activities; Stakeholder Engagement Activities, Sponsor Engagement Activities, Resistance Management Activities; Readiness Activities, Readiness Report; Learning and Development Activities, Learning and Development Reports; Measurement and Benefit Realization Activities, Measurement and Benefit Realization Reports; Sustainability Activities |
| 5.4.2 | Modify the Change Management Plans as Required | Modificar los planes de gestión del cambio según sea necesario | Change Management Plans (updated) |
5.5 Close the Change Management Effort (Cerrar el esfuerzo de gestión del cambio): 3 procesos
El cierre compara los resultados con los objetivos, recoge las lecciones y entrega el resultado a sus responsables operativos; el artículo sobre el grupo 5.5 explica cada paso.
| N.º | Proceso (nombre oficial) | Traducción | Entregables (Outputs) que nombra el Standard |
|---|---|---|---|
| 5.5.1 | Evaluate the Change Outcome Against the Objectives | Evaluar el resultado del cambio frente a los objetivos | Change Outcome Evaluation Report |
| 5.5.2 | Design and Conduct Lessons Learned Evaluation | Diseñar y llevar a cabo la evaluación de lecciones aprendidas | Lessons Learned Evaluation Document; Remediation Plan |
| 5.5.3 | Gain Approval for Closure, Transfer of Ownership, and Release of Resources | Obtener la aprobación del cierre, la transferencia de la propiedad y la liberación de recursos | Final Summary Report; Change Initiative Closure; Agreement on Transfer of Ownership |
El curso CCMP de Leanova lleva esta lista a la práctica: su caso, VitaNova Health, produce un entregable por módulo, 45 en total, ordenados abajo por grupo de procesos.
¿Cómo usar el Estándar como lista de control de un proyecto?
Úselo como un menú: para cada uno de los 33 procesos, decida si se aplica, qué tiene ya que sirva de entregable y cuánta profundidad merece el cambio.
El Estándar dice que los procesos no tienen que seguir un orden fijo, que cualquiera puede repetirse y que el profesional elige los que necesita. El nivel de detalle debe reflejar la complejidad y el riesgo del cambio. Un repaso práctico sería este:
- Liste los 33 números en una hoja de cálculo, una fila cada uno, con el nombre del entregable al lado.
- Marque cada fila como necesaria ahora, ya cubierta, aplazada o no aplicable, y escriba el motivo en una línea.
- Para las filas necesarias, nombre a un responsable y una fecha, y anote de qué entregable anterior dependen.
- Revise la hoja en cada hito de control, ya que el Estándar sugiere volver a algunas evaluaciones a medida que se conoce mejor el cambio.
Un ejemplo ficticio. Un grupo hospitalario regional sustituye dos sistemas de admisión. El responsable del cambio marca 5.1.10 (factores externos) como ligero, porque la normativa es estable, pero 5.1.12 (capacidad) y 5.1.16 (riesgos) como pesados, porque otros tres proyectos llegan a las mismas plantas. Las filas 5.4.1.8 y 5.5.3 se aplazan, con fecha. La hoja muestra de un vistazo qué se omitió a propósito y qué se olvidó sin más.
| Estado | Significado | Qué registrar |
|---|---|---|
| Necesaria ahora | El entregable no existe y el cambio lo necesita | Responsable, fecha, entregables previos que utiliza |
| Ya cubierta | Un documento existente cumple la función con otro nombre | Nombre y ubicación de ese documento |
| Aplazada | Útil más adelante, como los elementos de sostenibilidad o de cierre | Desencadenante o fecha de revisión |
| No aplicable | El cambio no lo requiere | Un motivo en una línea, para protegerse de preguntas posteriores |
Quienes estudian preguntan a menudo cómo se conecta esto con el examen. El examen CCMP® se basa en la segunda edición desde el 1 de abril de 2026, y un candidato saca más partido de entender por qué cada entregable alimenta el proceso siguiente que de memorizar nombres. Nuestro curso de preparación del examen CCMP a su ritmo es un curso QEP de 21 horas con un precio de 595 $ US el 7 de octubre de 2026. Para un enfoque de profesional sobre qué documentos compensan el esfuerzo, vea la entrada del blog de Leanova sobre los entregables de la gestión del cambio que se ganan su lugar. Para ver cómo encaja esta lista con la lectura por dominios del examen, lea la guía de los grupos temáticos del anexo B.
¿Por qué el índice enumera 32 procesos si el texto tiene 33?
Porque el índice de la segunda edición muestra solo tres procesos bajo 5.3, mientras que el cuerpo del texto y el anexo B contienen cuatro.
El índice omite «Integrate the Change Management and Project Plans» (integrar los planes de gestión del cambio y del proyecto) y numera después el proceso de revisión como 5.3.2 y el de retroalimentación como 5.3.3. En el cuerpo, la integración es 5.3.2, la revisión y aprobación es 5.3.3 y los mecanismos de retroalimentación son 5.3.4. Este artículo sigue el cuerpo, porque el anexo B usa los mismos números. Si cita un número del Estándar en un plan o en una nota de estudio, compruébelo en el cuerpo y no en el índice.
El recuento depende también del nivel. Bajo los 33 procesos de segundo nivel hay 22 subprocesos de tercer nivel: ocho planes, ocho ejecuciones, tres de lecciones aprendidas y tres de cierre. Por eso una lista de control puede tener razonablemente 33 filas o 55, y por eso conviene decir a qué nivel se refiere.
Para revisar su propio proyecto frente a los 33 procesos, use nuestro autodiagnóstico del Standard ACMP gratuito: puntúa cada grupo de procesos y enumera los entregables que aún faltan.
Preguntas frecuentes
¿Cuántos procesos contiene el Estándar ACMP?
El cuerpo de la segunda edición tiene 33 procesos de segundo nivel: 16 en el grupo 5.1, 8 en 5.2, 4 en 5.3, 2 en 5.4 y 3 en 5.5. El índice enumera 32 porque omite un proceso de 5.3.
¿Tengo que producir todos los entregables?
No. El Estándar describe la práctica generalmente aceptada y no impone actividades concretas. Los procesos pueden seleccionarse, reordenarse y repetirse, así que la lista de control sirve para tomar decisiones deliberadas.
¿Son completas las entradas y salidas del Estándar?
No. El Estándar las presenta como ejemplos comúnmente aceptados y señala que no se corresponden uno a uno. Su organización puede usar otros nombres para documentos equivalentes, lo cual es válido si puede demostrar la equivalencia.
¿Dónde puedo conseguir el Estándar?
En la ACMP. Su página del Estándar es el punto de partida. Es una publicación protegida por derechos de autor, por lo que este artículo la parafrasea y solo repite los nombres oficiales de procesos y entregables.
¿Me pedirá el examen CCMP que recite nombres de entregables?
El esquema de contenidos del examen no figura en el Estándar, así que no podemos decirlo. Lo que se sabe es que el examen se basa en la segunda edición desde el 1 de abril de 2026; consulte el artículo sobre el formato del examen CCMP para el formato publicado.
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