Standard ACMP : processus et livrables, une checklist à adapter
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Que vous donne le Standard ACMP pour chaque processus ?
Pour chacun de ses 33 processus de deuxième niveau, le Standard énonce un objectif, explique l’angle de travail, puis se termine par un petit tableau d’entrées et de livrables courants ; ces livrables (Outputs) sont les documents nommés que vous pouvez cocher.
Ce site suit Leanova Academy, un QEP officiel de l’ACMP®, et cette page transforme la section 5 du Standard for Change Management de l’ACMP, 2e édition (2025), en checklist de travail. Le schéma ci-dessus montre les cinq groupes de processus qui contiennent les 33 processus. Pour la vue d’ensemble du document, commencez par notre présentation du Standard ACMP ; le Standard lui-même s’obtient auprès de l’ACMP, dont la page du Standard fait autorité.
Deux mises en garde du Standard commandent tout ce qui suit. Ses tableaux d’entrées et de livrables sont présentés comme des exemples courants, non comme des listes exhaustives, et les entrées et les livrables ne se correspondent pas un à un. Par ailleurs, le document dit n’imposer aucune activité précise, ce qui explique que vous n’y trouverez pas le mot anglais « shall ». Une checklist tirée de ce texte est donc un menu où choisir, pas une grille d’audit.
La checklist : 33 processus, groupe par groupe
Les 33 processus se répartissent en 16, 8, 4, 2 et 3 selon les cinq groupes, et les tableaux ci-dessous suivent le corps du Standard, sections 5.1 à 5.5. Les intitulés officiels restent en anglais ; la colonne « Traduction » n’est qu’une aide de lecture.
5.1 Evaluate Change Impact and Organizational Readiness (Évaluer l’impact du changement et la préparation de l’organisation) : 16 processus
Ce groupe évalue le changement, les personnes et l’organisation avant toute rédaction de stratégie, et le Standard demande que cette évaluation commence avant la formulation des stratégies et des plans. Notre article sur le groupe 5.1 passe en revue les 16 processus un par un.
| N° | Processus (intitulé officiel) | Traduction | Livrables (Outputs) nommés dans le Standard |
|---|---|---|---|
| 5.1.1 | Define the Change | Définir le changement | Change Definition; Project Charter (Updated) |
| 5.1.2 | Determine Why the Change is Required | Déterminer pourquoi le changement est nécessaire | Business Case (Updated); Project Charter (Updated); Case for Change |
| 5.1.3 | Develop a Vision of the Future State | Élaborer une vision de l’état futur | Vision Statement |
| 5.1.4 | Determine Change Management Roles and Responsibilities | Déterminer les rôles et responsabilités de la conduite du changement | Change Management Roles and Responsibilities; Change Management Governance |
| 5.1.5 | Identify Goals, Objectives, and Success Criteria | Identifier les buts, objectifs et critères de réussite | Change Goals and Objectives; Criteria and Measures for Change Success, and future-state Benefits |
| 5.1.6 | Identify Sponsors Accountable for the Change | Identifier les sponsors responsables du changement | Sponsor Identification; Sponsor Assessment |
| 5.1.7 | Identify Stakeholders Affected by the Change | Identifier les parties prenantes concernées par le changement | Stakeholder Analysis |
| 5.1.8 | Conduct the Change Impact Assessment | Réaliser l’analyse d’impact du changement | Change Impact Assessment |
| 5.1.9 | Assess Alignment of the Change with Organizational Strategic Objectives and Performance Measurement | Évaluer l’alignement du changement avec les objectifs stratégiques et la mesure de performance de l’organisation | Organizational Alignment Assessment |
| 5.1.10 | Assess External Factors that May Affect Organizational Change | Évaluer les facteurs externes susceptibles d’influer sur le changement organisationnel | External Environment Impact Assessment |
| 5.1.11 | Assess Organizational Culture(s) Related to the Change | Évaluer la ou les cultures de l’organisation liées au changement | Culture Assessment |
| 5.1.12 | Assess Organizational Capacity for Change | Évaluer la capacité de l’organisation à changer | Organizational Change Capacity Assessment; Competency Assessment |
| 5.1.13 | Assess Organizational Readiness for Change | Évaluer la préparation de l’organisation au changement | Organizational Change Readiness Assessment |
| 5.1.14 | Assess Communication Needs and Channels | Évaluer les besoins et les canaux de communication | Communication Needs Assessment |
| 5.1.15 | Assess Learning Capabilities | Évaluer les capacités d’apprentissage | Learning Needs Assessment |
| 5.1.16 | Conduct Change Risks Assessment | Réaliser l’évaluation des risques du changement | Change Risks Assessment |
5.2 Formulate the Change Management Strategy (Formuler la stratégie de conduite du changement) : 8 processus
Chacune des huit stratégies prend des évaluations antérieures comme entrées et produit un document de stratégie nommé ; les livrables de 5.1 les alimentent directement. Voyez l’article sur les huit stratégies pour comprendre comment elles s’articulent.
| N° | Processus (intitulé officiel) | Traduction | Livrables (Outputs) nommés dans le Standard |
|---|---|---|---|
| 5.2.1 | Develop the Resource Strategy | Élaborer la stratégie de ressources | Resource Strategy |
| 5.2.2 | Develop the Communication Strategy | Élaborer la stratégie de communication | Communication Strategy |
| 5.2.3 | Develop the Sponsorship Strategy | Élaborer la stratégie de parrainage | Sponsorship Strategy |
| 5.2.4 | Develop the Stakeholder Engagement Strategy | Élaborer la stratégie d’engagement des parties prenantes | Stakeholder Engagement Strategy |
| 5.2.5 | Develop the Readiness Strategy | Élaborer la stratégie de préparation | Readiness Strategy |
| 5.2.6 | Develop the Learning and Development Strategy | Élaborer la stratégie d’apprentissage et de développement | Learning and Development Strategy |
| 5.2.7 | Develop the Measurement and Benefit Realization Strategy | Élaborer la stratégie de mesure et de réalisation des bénéfices | Measurement and Benefit Realization Strategy; Revised Performance and Rewards Targets (Updated) |
| 5.2.8 | Develop the Sustainability Strategy | Élaborer la stratégie de pérennisation | Sustainability Strategy |
5.3 Develop the Change Management Plan (Élaborer le plan de conduite du changement) : 4 processus
Le premier processus produit les huit plans qui reprennent les huit stratégies, et les trois suivants les intègrent au plan de projet, les font approuver et mettent en place le retour d’information. L’article sur le groupe 5.3 en donne le détail.
| N° | Processus (intitulé officiel) | Traduction | Livrables (Outputs) nommés dans le Standard |
|---|---|---|---|
| 5.3.1 | Develop a Comprehensive Change Management Plan | Élaborer un plan global de conduite du changement | Huit plans, un par sous-processus 5.3.1.1 à 5.3.1.8 : Resource Plan; Communication Plan; Sponsorship Plan; Stakeholder Engagement Plan; Readiness Plan; Learning and Development Plan; Measurement and Benefit Realization Plan; Sustainability Plan |
| 5.3.2 | Integrate the Change Management and Project Plans | Intégrer les plans de conduite du changement et de projet | Change Management Plans (Updated); Project Plan (Updated) |
| 5.3.3 | Review and Approve the Change Management Plans in Collaboration with Project Leadership | Revoir et approuver les plans de conduite du changement avec la direction de projet | Change Management Plans (Approved) |
| 5.3.4 | Develop Feedback Mechanisms to Monitor Performance to Plan | Mettre en place des mécanismes de retour pour suivre la performance par rapport au plan | Communication Plan (Updated); Stakeholder Engagement Plan (Updated); Learning and Development Plan (Updated); Measurement and Benefit Realization Plan (Updated) |
5.4 Execute the Change Management Plan (Exécuter le plan de conduite du changement) : 2 processus
L’exécution reflète la planification : un processus déroule les huit plans et en rend compte, un autre les modifie quand la réalité bouge. Lisez l’article sur le groupe 5.4 pour les signaux à surveiller.
| N° | Processus (intitulé officiel) | Traduction | Livrables (Outputs) nommés dans le Standard |
|---|---|---|---|
| 5.4.1 | Execute, Manage, and Monitor Implementation of the Comprehensive Change Management Plan | Exécuter, piloter et suivre la mise en œuvre du plan global de conduite du changement | Par sous-processus 5.4.1.1 à 5.4.1.8 : Financial Resources Report, Human Resources Report, Information Resources Report, Physical Resources Report; Communication Activities; Sponsor Activities, Sponsor Competency Building Activities; Stakeholder Engagement Activities, Sponsor Engagement Activities, Resistance Management Activities; Readiness Activities, Readiness Report; Learning and Development Activities, Learning and Development Reports; Measurement and Benefit Realization Activities, Measurement and Benefit Realization Reports; Sustainability Activities |
| 5.4.2 | Modify the Change Management Plans as Required | Modifier les plans de conduite du changement selon les besoins | Change Management Plans (updated) |
5.5 Close the Change Management Effort (Clôturer l’effort de conduite du changement) : 3 processus
La clôture compare les résultats aux objectifs, consigne les enseignements et remet le résultat à ses responsables opérationnels ; l’article sur le groupe 5.5 explique chaque étape.
| N° | Processus (intitulé officiel) | Traduction | Livrables (Outputs) nommés dans le Standard |
|---|---|---|---|
| 5.5.1 | Evaluate the Change Outcome Against the Objectives | Évaluer le résultat du changement par rapport aux objectifs | Change Outcome Evaluation Report |
| 5.5.2 | Design and Conduct Lessons Learned Evaluation | Concevoir et mener l’évaluation du retour d’expérience | Lessons Learned Evaluation Document; Remediation Plan |
| 5.5.3 | Gain Approval for Closure, Transfer of Ownership, and Release of Resources | Obtenir l’approbation de la clôture, le transfert de propriété et la libération des ressources | Final Summary Report; Change Initiative Closure; Agreement on Transfer of Ownership |
Le cours CCMP de Leanova met cette liste en pratique : son cas fil rouge, VitaNova Health, produit un livrable par module, 45 en tout, classés ci-dessous par groupe de processus.
Comment utiliser le Standard comme checklist de projet ?
Utilisez-le comme un menu : pour chacun des 33 processus, décidez s’il s’applique, ce que vous possédez déjà qui tient lieu de livrable, et quelle profondeur le changement mérite.
Le Standard indique que les processus n’ont pas à suivre un ordre fixe, que chacun peut être répété et que le praticien choisit ceux dont il a besoin. Le niveau de détail doit refléter la complexité et le risque du changement. Un passage pratique se déroule ainsi :
- Listez les 33 numéros dans un tableur, une ligne chacun, avec le nom du livrable à côté.
- Classez chaque ligne : nécessaire maintenant, déjà couvert, différé ou sans objet, et notez la raison en une ligne.
- Pour les lignes nécessaires, nommez un responsable et une échéance, et indiquez de quel livrable antérieur elles dépendent.
- Reprenez le tableau à chaque jalon, puisque le Standard suggère de revoir certaines évaluations à mesure que vous comprenez mieux le changement.
Un exemple fictif. Un groupe hospitalier régional remplace deux systèmes d’admission. Le responsable du changement classe 5.1.10 (facteurs externes) en version légère, car la réglementation est stable, mais 5.1.12 (capacité) et 5.1.16 (risques) en version lourde, parce que trois autres projets arrivent dans les mêmes services. Les lignes 5.4.1.8 et 5.5.3 sont différées, avec une date. Le tableau montre d’un coup d’œil ce qui a été écarté volontairement et ce qui a simplement été oublié.
| Statut | Signification | À consigner |
|---|---|---|
| Nécessaire maintenant | Le livrable n’existe pas et le changement en a besoin | Responsable, échéance, livrables amont utilisés |
| Déjà couvert | Un document existant fait le travail sous un autre nom | Nom et emplacement de ce document |
| Différé | Utile plus tard, comme les éléments de pérennisation ou de clôture | Déclencheur ou date de réexamen |
| Sans objet | Le changement n’en a pas besoin | Une ligne de justification, pour vous protéger de questions ultérieures |
Les apprenants demandent souvent le lien avec l’examen. L’examen CCMP® repose sur la 2e édition depuis le 1er avril 2026, et un candidat gagne davantage à comprendre pourquoi chaque livrable alimente le processus suivant qu’à mémoriser des noms. Notre cours de préparation à l’examen CCMP à votre rythme est un cours QEP de 21 heures, au prix de 595 $ US le 7 octobre 2026. Pour un angle de praticien sur les documents qui valent l’effort, lisez l’article du blog de Leanova sur les livrables de conduite du changement qui méritent leur place. Pour voir comment cette checklist se projette sur la lecture par domaines de l’examen, consultez le guide des domaines de l’annexe B.
Pourquoi la table des matières annonce-t-elle 32 processus alors que le texte en compte 33 ?
Parce que la table des matières de la 2e édition ne montre que trois processus sous 5.3, alors que le corps du texte et l’annexe B en contiennent quatre.
La table des matières omet « Integrate the Change Management and Project Plans » (intégrer les plans de conduite du changement et de projet), puis numérote le processus de revue 5.3.2 et celui des mécanismes de retour 5.3.3. Dans le corps du texte, l’intégration est 5.3.2, la revue et l’approbation 5.3.3 et les mécanismes de retour 5.3.4. Cet article suit le corps du texte, parce que l’annexe B emploie les mêmes numéros. Si vous citez un numéro du Standard dans un plan ou une fiche de révision, vérifiez-le dans le corps du texte et non dans la table des matières.
Le décompte dépend aussi du niveau. Sous les 33 processus de deuxième niveau se trouvent 22 sous-processus de troisième niveau : huit plans, huit exécutions, trois pour le retour d’expérience et trois pour la clôture. C’est pourquoi une checklist peut raisonnablement compter 33 lignes ou 55, et pourquoi il faut préciser le niveau retenu.
Pour passer votre propre projet au crible des 33 processus, utilisez notre auto-diagnostic Standard ACMP gratuit : il note chaque groupe de processus et liste les livrables qui manquent encore.
Foire aux questions
Combien de processus contient le Standard ACMP ?
Le corps de la 2e édition compte 33 processus de deuxième niveau : 16 dans le groupe 5.1, 8 dans 5.2, 4 dans 5.3, 2 dans 5.4 et 3 dans 5.5. La table des matières en liste 32, parce qu’elle omet un processus de 5.3.
Dois-je produire tous les livrables ?
Non. Le Standard décrit une pratique généralement admise et n’impose aucune activité précise. Les processus peuvent être choisis, réordonnés et répétés : la checklist sert à faire des choix délibérés.
Les entrées et les livrables du Standard sont-ils exhaustifs ?
Non. Le Standard les présente comme des exemples communément admis et précise qu’ils ne se correspondent pas un à un. Votre organisation peut employer d’autres noms pour des documents équivalents, ce qui convient si vous pouvez démontrer l’équivalence.
Où me procurer le Standard ?
Auprès de l’ACMP. La page du Standard est le point de départ. C’est une publication protégée par le droit d’auteur : cet article la paraphrase et ne reprend que les noms officiels des processus et des livrables.
L’examen CCMP me demandera-t-il de réciter des noms de livrables ?
Le plan de contenu de l’examen ne figure pas dans le Standard, nous ne pouvons donc pas le dire. Ce que l’on sait, c’est que l’examen porte sur la 2e édition depuis le 1er avril 2026 ; consultez l’article sur le format de l’examen CCMP pour le format publié.
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