ACMP Standard: Prozesse und Ergebnisse als anpassbare Checkliste
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Was liefert der ACMP Standard zu jedem Prozess?
Zu jedem seiner 33 Prozesse der zweiten Ebene nennt der Standard einen Zweck, erläutert den Schwerpunkt und endet mit einer kleinen Tabelle üblicher Inputs und Outputs; diese Outputs sind die benannten Ergebnisse, die Sie abhaken können.
Diese Website begleitet Leanova Academy, einen offiziellen ACMP®-QEP, und diese Seite macht aus Abschnitt 5 des Standard for Change Management der ACMP, zweite Ausgabe (2025), eine praktische Checkliste. Das Schema oben zeigt die fünf Prozessgruppen, die die 33 Prozesse enthalten. Für das Gesamtbild des Dokuments beginnen Sie mit unserer Übersicht zum ACMP Standard; den Standard selbst erhält man bei der ACMP, deren Standard-Seite maßgeblich ist.
Zwei Vorbehalte des Standards prägen alles Folgende. Seine Input- und Output-Tabellen gelten als übliche Beispiele, nicht als vollständige Listen, und Inputs und Outputs entsprechen sich nicht eins zu eins. Außerdem sagt das Dokument, dass es keine bestimmten Aktivitäten vorschreibt, weshalb Sie darin das englische Wort „shall“ nicht finden. Eine daraus abgeleitete Checkliste ist daher ein Menü zum Auswählen, kein Prüfbogen.
Die Checkliste: 33 Prozesse, Gruppe für Gruppe
Die 33 Prozesse verteilen sich mit 16, 8, 4, 2 und 3 auf die fünf Gruppen, und die Tabellen unten folgen dem Hauptteil des Standards, Abschnitte 5.1 bis 5.5. Die offiziellen Bezeichnungen bleiben englisch; die Spalte „Übersetzung“ ist nur eine Lesehilfe.
5.1 Evaluate Change Impact and Organizational Readiness (Auswirkungen der Veränderung und Bereitschaft der Organisation bewerten): 16 Prozesse
Diese Gruppe bewertet die Veränderung, die Menschen und die Organisation, bevor eine Strategie geschrieben wird, und der Standard verlangt, dass diese Bewertung vor der Formulierung von Strategien und Plänen beginnt. Unser Artikel zur Gruppe 5.1 geht die 16 Prozesse einzeln durch.
| Nr. | Prozess (offizieller Name) | Übersetzung | Im Standard genannte Ergebnisse (Outputs) |
|---|---|---|---|
| 5.1.1 | Define the Change | Die Veränderung definieren | Change Definition; Project Charter (Updated) |
| 5.1.2 | Determine Why the Change is Required | Bestimmen, warum die Veränderung nötig ist | Business Case (Updated); Project Charter (Updated); Case for Change |
| 5.1.3 | Develop a Vision of the Future State | Eine Vision des Zielzustands entwickeln | Vision Statement |
| 5.1.4 | Determine Change Management Roles and Responsibilities | Rollen und Verantwortlichkeiten des Change Managements festlegen | Change Management Roles and Responsibilities; Change Management Governance |
| 5.1.5 | Identify Goals, Objectives, and Success Criteria | Ziele, Zielvorgaben und Erfolgskriterien identifizieren | Change Goals and Objectives; Criteria and Measures for Change Success, and future-state Benefits |
| 5.1.6 | Identify Sponsors Accountable for the Change | Die für die Veränderung verantwortlichen Sponsoren identifizieren | Sponsor Identification; Sponsor Assessment |
| 5.1.7 | Identify Stakeholders Affected by the Change | Die von der Veränderung betroffenen Stakeholder identifizieren | Stakeholder Analysis |
| 5.1.8 | Conduct the Change Impact Assessment | Die Analyse der Auswirkungen der Veränderung durchführen | Change Impact Assessment |
| 5.1.9 | Assess Alignment of the Change with Organizational Strategic Objectives and Performance Measurement | Die Ausrichtung der Veränderung an den strategischen Zielen und der Leistungsmessung der Organisation bewerten | Organizational Alignment Assessment |
| 5.1.10 | Assess External Factors that May Affect Organizational Change | Externe Faktoren bewerten, die die organisatorische Veränderung beeinflussen können | External Environment Impact Assessment |
| 5.1.11 | Assess Organizational Culture(s) Related to the Change | Die mit der Veränderung verbundene(n) Organisationskultur(en) bewerten | Culture Assessment |
| 5.1.12 | Assess Organizational Capacity for Change | Die Veränderungskapazität der Organisation bewerten | Organizational Change Capacity Assessment; Competency Assessment |
| 5.1.13 | Assess Organizational Readiness for Change | Die Veränderungsbereitschaft der Organisation bewerten | Organizational Change Readiness Assessment |
| 5.1.14 | Assess Communication Needs and Channels | Kommunikationsbedarf und Kommunikationskanäle bewerten | Communication Needs Assessment |
| 5.1.15 | Assess Learning Capabilities | Lernfähigkeiten bewerten | Learning Needs Assessment |
| 5.1.16 | Conduct Change Risks Assessment | Die Bewertung der Veränderungsrisiken durchführen | Change Risks Assessment |
5.2 Formulate the Change Management Strategy (Die Change-Management-Strategie formulieren): 8 Prozesse
Jede der acht Strategien nimmt frühere Bewertungen als Inputs und erzeugt ein benanntes Strategiedokument; die Ergebnisse aus 5.1 speisen sie direkt. Wie sie zusammenhängen, zeigt der Artikel zu den acht Strategien.
| Nr. | Prozess (offizieller Name) | Übersetzung | Im Standard genannte Ergebnisse (Outputs) |
|---|---|---|---|
| 5.2.1 | Develop the Resource Strategy | Die Ressourcenstrategie entwickeln | Resource Strategy |
| 5.2.2 | Develop the Communication Strategy | Die Kommunikationsstrategie entwickeln | Communication Strategy |
| 5.2.3 | Develop the Sponsorship Strategy | Die Sponsoring-Strategie entwickeln | Sponsorship Strategy |
| 5.2.4 | Develop the Stakeholder Engagement Strategy | Die Strategie zur Einbindung der Stakeholder entwickeln | Stakeholder Engagement Strategy |
| 5.2.5 | Develop the Readiness Strategy | Die Bereitschaftsstrategie entwickeln | Readiness Strategy |
| 5.2.6 | Develop the Learning and Development Strategy | Die Lern- und Entwicklungsstrategie entwickeln | Learning and Development Strategy |
| 5.2.7 | Develop the Measurement and Benefit Realization Strategy | Die Strategie für Messung und Nutzenrealisierung entwickeln | Measurement and Benefit Realization Strategy; Revised Performance and Rewards Targets (Updated) |
| 5.2.8 | Develop the Sustainability Strategy | Die Nachhaltigkeitsstrategie entwickeln | Sustainability Strategy |
5.3 Develop the Change Management Plan (Den Change-Management-Plan entwickeln): 4 Prozesse
Der erste Prozess erzeugt die acht Pläne, die die acht Strategien spiegeln, und die nächsten drei integrieren sie in den Projektplan, holen die Genehmigung ein und richten das Feedback ein. Der Artikel zur Gruppe 5.3 behandelt die Einzelheiten.
| Nr. | Prozess (offizieller Name) | Übersetzung | Im Standard genannte Ergebnisse (Outputs) |
|---|---|---|---|
| 5.3.1 | Develop a Comprehensive Change Management Plan | Einen umfassenden Change-Management-Plan entwickeln | Acht Pläne, einer je Unterprozess 5.3.1.1 bis 5.3.1.8: Resource Plan; Communication Plan; Sponsorship Plan; Stakeholder Engagement Plan; Readiness Plan; Learning and Development Plan; Measurement and Benefit Realization Plan; Sustainability Plan |
| 5.3.2 | Integrate the Change Management and Project Plans | Change-Management-Plan und Projektplan integrieren | Change Management Plans (Updated); Project Plan (Updated) |
| 5.3.3 | Review and Approve the Change Management Plans in Collaboration with Project Leadership | Die Change-Management-Pläne gemeinsam mit der Projektleitung prüfen und genehmigen | Change Management Plans (Approved) |
| 5.3.4 | Develop Feedback Mechanisms to Monitor Performance to Plan | Feedback-Mechanismen entwickeln, um die Leistung gegenüber dem Plan zu überwachen | Communication Plan (Updated); Stakeholder Engagement Plan (Updated); Learning and Development Plan (Updated); Measurement and Benefit Realization Plan (Updated) |
5.4 Execute the Change Management Plan (Den Change-Management-Plan ausführen): 2 Prozesse
Die Ausführung spiegelt die Planung: Ein Prozess setzt die acht Pläne um und berichtet darüber, ein anderer ändert sie, wenn sich die Lage verschiebt. Lesen Sie den Artikel zur Gruppe 5.4 für die Signale, auf die es zu achten gilt.
| Nr. | Prozess (offizieller Name) | Übersetzung | Im Standard genannte Ergebnisse (Outputs) |
|---|---|---|---|
| 5.4.1 | Execute, Manage, and Monitor Implementation of the Comprehensive Change Management Plan | Die Umsetzung des umfassenden Change-Management-Plans ausführen, steuern und überwachen | Je Unterprozess 5.4.1.1 bis 5.4.1.8: Financial Resources Report, Human Resources Report, Information Resources Report, Physical Resources Report; Communication Activities; Sponsor Activities, Sponsor Competency Building Activities; Stakeholder Engagement Activities, Sponsor Engagement Activities, Resistance Management Activities; Readiness Activities, Readiness Report; Learning and Development Activities, Learning and Development Reports; Measurement and Benefit Realization Activities, Measurement and Benefit Realization Reports; Sustainability Activities |
| 5.4.2 | Modify the Change Management Plans as Required | Die Change-Management-Pläne bei Bedarf anpassen | Change Management Plans (updated) |
5.5 Close the Change Management Effort (Das Change-Management-Vorhaben abschließen): 3 Prozesse
Der Abschluss vergleicht Ergebnisse mit Zielen, hält Erkenntnisse fest und übergibt das Resultat an die Verantwortlichen im Betrieb; der Artikel zur Gruppe 5.5 erklärt jeden Schritt.
| Nr. | Prozess (offizieller Name) | Übersetzung | Im Standard genannte Ergebnisse (Outputs) |
|---|---|---|---|
| 5.5.1 | Evaluate the Change Outcome Against the Objectives | Das Ergebnis der Veränderung an den Zielen messen | Change Outcome Evaluation Report |
| 5.5.2 | Design and Conduct Lessons Learned Evaluation | Die Auswertung der Lessons Learned konzipieren und durchführen | Lessons Learned Evaluation Document; Remediation Plan |
| 5.5.3 | Gain Approval for Closure, Transfer of Ownership, and Release of Resources | Die Genehmigung des Abschlusses, die Übergabe der Verantwortung und die Freigabe der Ressourcen einholen | Final Summary Report; Change Initiative Closure; Agreement on Transfer of Ownership |
Der CCMP-Kurs von Leanova setzt diese Liste in die Praxis um: Seine Fallstudie VitaNova Health liefert ein Ergebnis pro Modul, insgesamt 45, unten nach Prozessgruppen geordnet.
Wie nutzen Sie den Standard als Projektcheckliste?
Nutzen Sie ihn als Menü: Entscheiden Sie für jeden der 33 Prozesse, ob er zutrifft, was Sie bereits als Ergebnis besitzen und wie viel Tiefe die Veränderung verdient.
Der Standard sagt, dass die Prozesse keiner festen Reihenfolge folgen müssen, dass jeder wiederholt werden kann und dass die Praktikerin oder der Praktiker die nötigen auswählt. Der Detaillierungsgrad soll Komplexität und Risiko der Veränderung widerspiegeln. Ein praktischer Durchgang sieht so aus:
- Tragen Sie die 33 Nummern in eine Tabelle ein, eine Zeile je Prozess, mit dem Ergebnisnamen daneben.
- Markieren Sie jede Zeile als jetzt nötig, bereits abgedeckt, zurückgestellt oder nicht anwendbar und schreiben Sie den Grund in einer Zeile dazu.
- Benennen Sie bei nötigen Zeilen eine verantwortliche Person und einen Termin und notieren Sie, von welchem früheren Ergebnis sie abhängen.
- Gehen Sie die Tabelle an jedem Meilenstein erneut durch, denn der Standard legt nahe, manche Bewertungen zu wiederholen, wenn man die Veränderung besser versteht.
Ein fiktives Beispiel. Eine regionale Krankenhausgruppe ersetzt zwei Aufnahmesysteme. Der Change-Verantwortliche stuft 5.1.10 (externe Faktoren) als leicht ein, weil die Regulierung stabil ist, 5.1.12 (Kapazität) und 5.1.16 (Risiken) aber als schwer, weil drei weitere Projekte auf denselben Stationen landen. Die Zeilen 5.4.1.8 und 5.5.3 werden mit Termin zurückgestellt. Die Tabelle zeigt auf einen Blick, was bewusst übersprungen und was schlicht vergessen wurde.
| Status | Bedeutung | Was festzuhalten ist |
|---|---|---|
| Jetzt nötig | Das Ergebnis existiert nicht und die Veränderung braucht es | Verantwortliche Person, Termin, genutzte vorgelagerte Ergebnisse |
| Bereits abgedeckt | Ein vorhandenes Dokument erfüllt die Aufgabe unter anderem Namen | Name und Ablageort dieses Dokuments |
| Zurückgestellt | Später nützlich, etwa bei Nachhaltigkeits- oder Abschlussthemen | Auslöser oder Termin der Wiedervorlage |
| Nicht anwendbar | Die Veränderung erfordert es nicht | Ein Satz Begründung, der vor späteren Rückfragen schützt |
Lernende fragen oft nach dem Bezug zur Prüfung. Die CCMP®-Prüfung beruht seit dem 1. April 2026 auf der zweiten Ausgabe, und Kandidaten profitieren mehr davon, zu verstehen, warum jedes Ergebnis den nächsten Prozess speist, als Namen auswendig zu lernen. Unser CCMP-Prüfungsvorbereitungskurs im Selbststudium ist ein QEP-Kurs von 21 Stunden zum Preis von 595 US-$ am 7. Oktober 2026. Für die Praxissicht darauf, welche Dokumente den Aufwand lohnen, lesen Sie den Blogbeitrag von Leanova über Change-Management-Ergebnisse, die ihren Platz verdienen. Wie sich diese Checkliste auf die Themensicht der Prüfung abbilden lässt, zeigt der Leitfaden zu den Themengruppen aus Anhang B.
Warum nennt das Inhaltsverzeichnis 32 Prozesse, wenn der Text 33 enthält?
Weil das Inhaltsverzeichnis der zweiten Ausgabe unter 5.3 nur drei Prozesse zeigt, während der Haupttext und Anhang B vier enthalten.
Das Inhaltsverzeichnis lässt „Integrate the Change Management and Project Plans“ (Change-Management-Plan und Projektplan integrieren) aus und nummeriert dann den Prüfprozess als 5.3.2 und den Feedback-Prozess als 5.3.3. Im Haupttext ist die Integration 5.3.2, Prüfung und Genehmigung 5.3.3 und die Feedback-Mechanismen 5.3.4. Dieser Artikel folgt dem Haupttext, weil Anhang B dieselben Nummern verwendet. Wenn Sie eine Nummer des Standards in einem Plan oder einer Lernnotiz zitieren, prüfen Sie sie am Haupttext und nicht am Inhaltsverzeichnis.
Die Zählung hängt auch von der Ebene ab. Unter den 33 Prozessen der zweiten Ebene liegen 22 Unterprozesse der dritten Ebene: acht Pläne, acht Ausführungen, drei für Lessons Learned und drei für den Abschluss. Deshalb kann eine Checkliste sinnvollerweise 33 oder 55 Zeilen haben, und deshalb sollten Sie sagen, welche Ebene Sie meinen.
Um Ihr eigenes Projekt an den 33 Prozessen zu prüfen, nutzen Sie unseren kostenlosen ACMP-Standard-Selbstcheck: Er bewertet jede Prozessgruppe und listet die noch fehlenden Ergebnisse auf.
Häufig gestellte Fragen
Wie viele Prozesse enthält der ACMP Standard?
Der Haupttext der zweiten Ausgabe hat 33 Prozesse der zweiten Ebene: 16 in der Gruppe 5.1, 8 in 5.2, 4 in 5.3, 2 in 5.4 und 3 in 5.5. Das Inhaltsverzeichnis führt 32 auf, weil es einen Prozess aus 5.3 auslässt.
Muss ich jedes Ergebnis erstellen?
Nein. Der Standard beschreibt allgemein anerkannte Praxis und schreibt keine bestimmten Aktivitäten vor. Prozesse dürfen ausgewählt, umgestellt und wiederholt werden, die Checkliste dient also dazu, bewusste Entscheidungen zu treffen.
Sind Inputs und Outputs im Standard vollständig?
Nein. Der Standard stellt sie als allgemein anerkannte Beispiele dar und weist darauf hin, dass sie sich nicht eins zu eins entsprechen. Ihre Organisation darf für gleichwertige Dokumente andere Namen verwenden, sofern Sie die Gleichwertigkeit belegen können.
Wo bekomme ich den Standard?
Bei der ACMP. Ihre Standard-Seite ist der Ausgangspunkt. Es ist eine urheberrechtlich geschützte Publikation, deshalb paraphrasiert dieser Artikel sie und wiederholt nur die offiziellen Namen von Prozessen und Ergebnissen.
Verlangt die CCMP-Prüfung, Ergebnisnamen aufzusagen?
Die inhaltliche Gliederung der Prüfung steht nicht im Standard, das können wir daher nicht sagen. Bekannt ist, dass die Prüfung seit dem 1. April 2026 auf der zweiten Ausgabe beruht; das veröffentlichte Format finden Sie im Artikel zum Format der CCMP-Prüfung.
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